Il proposito di questo post è quello di parlare in modo chiaro dell’assetto organizzativo dell’impresa.
**Il testo di base per questi post è “Economia e organizzazione aziendale – Introduzione al governo delle imprese – seconda edizione” di Fabio Antoldi – Edito McGraw-Hill **
L’impresa è un sistema complesso, dunque richiede di essere ordinata nelle sue attività economiche, coordinata nelle sue varie componenti, e regolata nel suo funzionamento.
Nel rispetto dei principi di economicità e di socialità, è compito dell’organo di governo progettare per l’impresa un assetto organizzativo capace di coniugare l’esigenza di efficienza dei processi aziendali con la soddisfazione delle persone che partecipano collettivamente al cammino verso gli obiettivi aziendali.
Cos’è l’assetto organizzativo dell’impresa?
L’assetto organizzativo dell’impresa è il risultato della combinazione di diverse variabili organizzative, fra le quali è possibile distinguere la struttura organizzativa, che definisce e assegna i compiti e le responsabilità alle singole unità organizzative, e i sistemi operativi (o di management), che regolano e guidano i comportamenti delle persone nello svolgimento delle attività aziendali.
L’assetto organizzativo dell’impresa: struttura organizzativa
Ogni attività umana organizzata fa nascere due esigenze fondamentali e opposte:
- La divisione del lavoro
- Il coordinamento efficace
L’esigenza di divisione del lavoro, permette alle persone di specializzarsi in compiti e azioni ben definiti, e di raggiungere economie di scala.
La conseguenza, però, è un maggiore fabbisogno di coordinamento complessivo del lavoro.
Per sopperire alle due esigenze citate, è necessario innanzitutto che siano definiti quali e quanti sono gli organi in cui l‘impresa è articolata, e quali le responsabilità e i poteri assegnati a ciascuno di questi.
Per questo l’impresa si dota di una struttura organizzativa.
Progettazione della struttura organizzativa
Il processo di progettazione della struttura organizzativa consiste nel:
- Definire quali sono i compiti che devono essere svolti all’interno dell’impresa
- Assegnarli alle distinte unità organizzative
- Suddividere ulteriormente i compiti all’interno dell’unità organizzativa
- Definire per ogni posizione i compiti specifici a essa assegnata
- Ordinare le relazioni tra le diverse unità attraverso la determinazione di una gerarchia
La struttura organizzativa dell’impresa può essere analiticamente descritta in alcuni documenti formali: l’organigramma aziendale e il mansionario.
Inoltre, l’organizzazione si deve porre anche il problema di soddisfare le attese dei collaboratori al fine di poter effettivamente raggiungere il proprio fine.
Poiché l’assetto organizzativo dell’impresa deve tenere conto della sua identità unica e originale, e delle condizioni particolari legate al contesto interno ed esterno in cui l‘impresa opera, i processi di progettazione organizzativa seguono usualmente un approccio diverso per ogni impresa.
Tuttavia, è possibile definire una sorta di percorso naturale di evoluzione organizzativa che induce le imprese ad adottare modelli organizzativi ispirati ad alcune strutture base ricorrenti. In particolare, si può verificare come le imprese, nel corso dei loro processi evolutivi, siano portate a passare gradualmente da strutture di tipo elementare a strutture di tipo funzionale, fino ad arrivare a strutture di tipo divisionale oppure a matrice.
Struttura elementare
Struttura poco formalizzata, con tutte le funzioni accentrate in capo all’imprenditore, coadiuvato da un ristretto numero di collaboratori (esempio: officina meccanica).
caratterizzata da una bassa formalizzazione dei ruoli e delle mansioni.
Raramente si sente l’esigenza di formalizzare in un organigramma la distribuzione dei compiti e delle responsabilità.
Vantaggi: snellire i processi decisionali; rapidità di adattamento dell’impresa ai mutamenti dell’ambiente; minimi costi di coordinamento
Svantaggi: inadeguatezza al crescere della complessità interna dell’azienda; impedire la specializzazione del lavoro per funzioni o per aree; ostacolare il processo di delega al momento in cui questo dovesse essere attivato.
Struttura funzionale
Per i suddetti limiti della struttura funzionale, all’aumentare della complessità, si tende ad adottare una soluzione di norma più efficiente: organizzare le diverse attività dell’impresa in gruppi omogenei di compiti per affinità di specie, definiti “funzioni”, e affidare ciascuna di queste funzioni a un responsabile, che si pone a un livello intermedio tra il vertice aziendale e le unità operative.
Gli organi direttivi di funzione hanno relativa autonomia per il perseguimento degli obiettivi che sono stati loro assegnati in sede di programmazione.
Vantaggi: specializzazione interna delle funzioni; sfruttamento di economie di scala
Svantaggi: l’eccessiva autonomia e autoreferenzialità delle singole funzioni potrebbe causare un calo di comunicazione e un pericoloso allentamento delle relazioni orizzontali tra le unità; burocratizzazione.
Come raccordo tra l’organo di gestione e le diverse funzioni, ci possono essere figure intermedie, che rapportano direttamente al vertice, come il ‘Responsabile di qualità’ in questa figura.
Struttura divisionale
In uno stadio evolutivo ancora più avanzato, spesso la struttura viene articolata per divisioni, individuate prevalentemente per gruppi o famiglie di prodotti, a capo delle quali viene posto un direttore, responsabile dei risultati di quell’area.
Di solito vengono:
– decentralizzate le funzioni che possono ottenere benefici maggiori dalla specializzazione
– mantenute a livello centrale quelle funzioni che richiedono un maggiore coordinamento a livello globale, o che consentono economie di scala.
Inoltre, le unità centrali producono direttamente per tutte le divisioni tutti quei servizi interni che si ritiene più conveniente o efficace mantenere centralizzati.
Il modello divisionale comporta una sorta di frazionamento dell’azienda in più parti, ciascuna tendenzialmente corrispondente ad un’ASA (Area Strategica d’Affari; SBU in inglese, Strategic Business Unit).
Le ASA operano in relativa autonomia, e al loro interno si strutturano ulteriormente per funzioni, quasi come se fossero mini-imprese.
Al di sopra di tutte le divisioni resta una struttura centrale (composta dall’organo direttivo e da altre funzioni), che definisce la strategia unitaria dell’impresa, assegna obiettivi e risorse alle varie divisioni e infine controlla i risultati da queste conseguite sui vari mercati.
La soluzione multidivisionale è tipica delle imprese diversificate, dei grandi gruppi e delle realtà internazionali.
Le strutture multidivisione, oltre che per famiglie di prodotti, possono distribuire le divisioni anche per area geografica (es.: divisione nordamerica, divisione EMEA -Europe Middle East and Africa, ecc..).
Altre strutture (struttura a matrice)
Infine, oltre alle strutture di cui abbiamo parlato, esistono altre modalità di articolazione degli organi dell’impresa.
Fra questi, è opportuno ricordare la struttura a matrice, che è una forma di organizzazione di tipo reticolare, estremamente flessibile.
Questa struttura tende a risolvere le rigidità tipiche delle strutture divisionali e funzionali, creando tra le diverse unità dell’impresa relazioni lungo due dimensioni: quella tradizionale di funzione, e un’altra dimensione, orientata al progetto oppure al progetto.
Le strutture a matrice adottate da alcune grandi imprese internazionali, arrivano ad integrare tre dimensioni: la funzione, l’ASA e infine l’area geografica.
L’assetto organizzativo dell’impresa: sistemi operativi
Se la struttura organizzativa serve a definire i compiti, i ruoli e le posizioni relative delle diverse unità dell’organizzazione, spetta ai sistemi operativi guidare l’azione organizzata delle persone.
I diversi sistemi operativi dell’impresa sono costituiti, ciascuno, da un insieme di regole, procedure e programmi che servono a guidare il comportamento delle persone e delle unità organizzative all’interno dell’impresa.
In altre parole:
– la struttura organizzativa risponde alla domanda “chi fa che cosa?”
– i sistemi operativi servono a rispondere alla domanda “come si fanno le cose?”.
La funzione dei sistemi operativi all’interno dell’impresa è molteplice. In particolare essi servono a:
- assegnare gli obiettivi da perseguire alle varie unità, e fornire loro le risorse necessarie per farlo [assegnare degli obiettivi, in mancanza di risorse adeguate, potrebbe generare frustrazione nell’unità operativa che deve raggiungere quell’obiettivo, oltre a non rendere possibile tecnicamente il raggiungimento dello stesso];
- Supportare i processi decisionali delle persone, fornendo le più opportune informazioni e conoscenze;
- Determinare il dimensionamento e lo sviluppo delle risorse umane;
- Amministrare il sistema di ricompense dei prestatori di lavoro (al fine di allineare gli obiettivi dei lavoratori con gli obiettivi dell’impresa)
Tali sistemi vengono comunemente definiti in letteratura con il termine management systems.
Management systems
Si dice che il management racchiuda in se quattro funzioni chiave:
- Pianificare (planning)
- Organizzare (organizing)
- Controllare (controlling)
- Guida (leadership)
Per guidare le persone nel raggiungimento degli obiettivi aziendali, le imprese possono ulteriormente dotarsi dei tre seguenti sistemi operativi:
- Sistemi di pianificazione, programmazione e controllo
- Sistemi di gestione del personale
- Sistema informativo aziendale
